[ Pobierz całość w formacie PDF ]
dobna do wyrzucania Smieci. Wiemy, co jest optymalnym spo-
³ecznie rozwi¹zaniem: wyrzucanie Smieci do kosza. Dlaczego
wiêc ludzie wyrzucaj¹ Smieci, gdzie popadnie? Bo z indywidu-
alnego punktu widzenia proSciej jest wyrzuciæ papier byle gdzie,
ni¿ szukaæ kosza na Smieci.
Wbrew pozorom zwi¹zek tych przyk³adów z etyk¹ jest bezpo-
Sredni. Otó¿ w gospodarce zachowaniem op³acalnym z punk-
tu widzenia wszystkich podmiotów jest zachowanie etyczne.
Natomiast z punktu widzenia indywidualnych firm wprost
przeciwnie czêsto najbardziej op³acalne jest zachowanie nie-
etyczne. Takie zachowanie (na przyk³ad ³apówka pozwalaj¹ca
zdobyæ kontrakt, sformu³owanie myl¹ce zwi¹zki zawodowe,
opóxniona sp³ata zobowi¹zañ) najczêSciej pozwala na lokalny
i krótkoterminowy sukces konkretnej firmy. Problem polega
na tym, ¿e gdy takie rozwi¹zanie zaczyna byæ stosowane po-
wszechnie, natychmiast wszyscy na tym trac¹.
KRZYSZT OF OB£ ÓJ
Koszty funkcjonowania gospodarki, w której firmy zachowuj¹
siê nieetycznie, jak pokazuj¹ przyk³ady, s¹ ogromne. Najwa¿-
niejszym problemem jest wzrost kosztów wszystkich trans-
akcji handlowych. Poniewa¿ trudno mieæ zaufanie do kontra-
hentów, wiêc firmy zaczynaj¹ siê zabezpieczaæ klauzulami
prawnymi, koniecznoSci¹ przedp³at i tym podobnymi. Poci¹ga
to za sob¹ koniecznoSæ rozbudowywania aparatu kontroli le-
galnoSci i rzetelnoSci transakcji (obojêtne, czy s¹ to zamówie-
nia rz¹dowe, czy op³acanie podatków). Ale aparat kontrolny
te¿ jest przekupny, wiêc trzeba zbudowaæ system kontroli apa-
ratu kontrolnego. A op³aciæ to trzeba, oczywiScie, z podatków.
A poniewa¿ przy wysokich podatkach firmy unikaj¹ ich p³ace-
nia, wiêc rozbudowuje siê nastêpny aparat kontrolny. I tak
w nieskoñczonoSæ. Powstaje tak zwana pêtla dodatniego sprzê-
¿enia zwrotnego nieetyczne zachowania tworz¹ ogromne
koszty gospodarcze, których usuwanie powoduje kolejne kosz-
ty i tak dalej. Kraje uwik³ane w tak¹ pêtlê nie maj¹ szansy na
d³ugofalowy sukces, s¹ wstrz¹sane paroksyzmami afer gospo-
darczych. Politycy, co nieuniknione, staj¹ siê przekupnymi ma-
rionetkami, prowadzi to do destabilizacji politycznej. Etyka,
podobnie jak mi³oSæ, nie jest towarem i nie ma swojej ceny, ale
jest w biznesie niczym smar do silnika zmniejsza koszty funk-
cjonowania i poprawia niezawodnoSæ.
Krzysztof Ob³Ã³j
O L I DE RACH
167
KWE S T I A T O¯ S AMOR C I
Czy organizacje umieraj¹? Czy tylko siê zmieniaj¹? Co jest
podstaw¹ to¿samoSci firmy? Teren jej dzia³ania? Kieruj¹cy ni¹
ludzie, pracownicy? A mo¿e produkty lub technologia? Pozy-
tywna odpowiedx na ka¿de z tych pytañ oznacza jednoczeSnie
przyjêcie za pewnik, ¿e firmy s¹ nietrwa³e, a cykl ich ¿ycia
jest obecnie bardzo krótki.
Przedsiêbiorstwo Ambra, którym kierowa³em, nie jest ju¿ na-
wet firm¹, a bardziej zbiorem firm skupionych wokó³ naszej
misji. Wytwarzane produkty nie s¹ w niczym podobne do tych
z pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych. W Ambrze nie pracuje ju¿
wiêkszoSæ ludzi, którzy j¹ stworzyli. Nasz dawny konkurent
Cin & Cin od roku 1997 jest czêSci¹ naszej organizacji. A jed-
noczeSnie dla nikogo nie ulega w¹tpliwoSci, ¿e Ambra wci¹¿
¿yje, tylko siê zmienia.
Gdy zak³adaliSmy nasz¹ spó³kê, nawet nie wiedzieliSmy, czym
bêdzie siê ona zajmowaæ i kto z nas za co bêdzie odpowiedzial-
ny. W zasadzie przez d³ugi czas nie by³o jasne, kto jest szefem!
Co do jednej tylko rzeczy byliSmy absolutnie pewni ¿e to jest
nasza Spó³ka. Akt za³o¿ycielski spó³ki sprowadza siê do takie-
go w³aSnie oSwiadczenia woli wspólników. Znam oczywiScie
wiele firm, które powsta³y z okreSlonym zamiarem, ¿eby pro-
dukowaæ konkretne wyroby: krzes³a, soki, wodê mineraln¹.
J ANUSZ PAL I KOT
JeSli jednak nowa firma nie jest fili¹ jakiejS wiêkszej korpora-
cji, to pierwotnym sensem jej za³o¿enia jest wola konkretnych
osób do wspólnego dzia³ania. Relacje z rynkiem i potencja³ osób
zgromadzonych w firmie decyduj¹ o tym, co ostatecznie sk³a-
da siê na wybór specjalizacji.
Z w³asnego doSwiadczenia wiem, ¿e w ¿yciu firmy ogromn¹
rolê odgrywaj¹ ró¿nego rodzaju kryzysy: wejScie nowego udzia-
³owca inwestora strategicznego lub finansowego, utrata wy-
sokiej rentownoSci, przejêcie du¿ego konkurenta. Kryzysy
w spó³ce s¹ najlepszym sposobem jej dojrzewania do w pe³ni
profesjonalnej formy.
Gdy firma osi¹ga sw¹ w³aSciw¹ postaæ, gdy charakteryzuje j¹
dzia³anie w ramach stabilnych relacji pomiêdzy kapita³em
w³asnym a obcym, mocna pozycja na rynku i niski poziom kosz-
tów, to staje ona przed dylematem poszukiwania nowych mo¿li-
woSci nowych rynków. Ta decyzja jest najtrudniejsza, czêsto
koñczy siê wiêc kompromisem i w rezultacie Smierci¹ firmy.
Niektóre przedsiêbiorstwa koñcz¹ swój ¿ywot, przechodz¹c
wszystkie fazy rozwoju w³¹cznie ze Smierci¹, a inne choæ
radykalnie przekszta³cone trwaj¹ nadal. Co decyduje o tym,
¿e firma w niczym niepodobna do siebie samej sprzed lat pozo-
staje jednak sob¹? Mo¿e jej to¿samoSæ? A czym jest to¿samoSæ?
To¿samoSæ firmy powstaje wskutek jej komunikacji wewnêtrz-
nej i zewnêtrznej. Tworzy siê przez aktywne relacje z bli¿szym
i dalszym otoczeniem oraz ze zmieniaj¹c¹ siê kadr¹. Proces
O L I DE RACH
169
ten wymaga nieustannego podtrzymywania. Wystarczy krótki
okres zaniechania i firma zamiera. Jej odrodzenie wymaga
nowych przywódców i nowych idei. Podobnie powstanie firmy
jest w g³Ã³wnej mierze zale¿ne od zbudowania okreSlonych re-
lacji: z dostawcami, odbiorcami, pracownikami. W³aSnie po-
cz¹tek i koniec firmy to momenty, kiedy naj³atwiej zaobserwo-
waæ znaczenie energii, jak¹ wnosi do niej grupa za³o¿ycieli,
i bez której dana firma nie ¿yje.
Jest oczywiste, ¿e dla firm du¿ych, zatrudniaj¹cych tysi¹ce
pracowników i w istotny sposób wp³ywaj¹cych na gospodarkê
kraju proces umierania jest powolny, a dla firm ma³ych szyb-
szy. Ale i odrodzenie ma³ej firmy jest ³atwiejsze, wymaga
mniejszej energii. Du¿e organizacje potrafi¹ czerpaæ ze swo-
ich zasobów i ¿yæ w³asnym rytmem, niezale¿nie od stosunków
z otoczeniem nawet z rynkiem. Przyk³ady to oczywiScie PKP
i kopalnie. Oba przedsiêwziêcia dawno ju¿ straci³y kontakt
z rynkiem, maj¹ negatywny wizerunek spo³eczny, a mimo to
nie tylko trwaj¹, ale i pozostaj¹ sob¹. I to wystarcza, by trwaæ.
Byæ mo¿e to one w³aSnie paradoksalnie najlepiej ilustruj¹, co
znaczy zajêcie miejsca w ¿yciu gospodarczym i spo³ecznym,
i jak istotne jest to dla w³asnej to¿samoSci i wi¹¿¹cego siê
z tym ¿ycia organizacji.
Janusz Palikot
J ANUSZ PAL I KOT
E DUKAC J A ME NE D¯ E R S KA
Z ekonomicznego punktu widzenia jest tylko jedna inwestycja,
która ma zawsze sens, mimo ¿e a priori nie potrafimy okreSliæ
jej efektów. Jest to inwestycja w wiedzê pracowników firmy.
Trzeba od razu jedn¹ rzecz postawiæ jasno poza szczególnymi
wypadkami nie da siê precyzyjnie udowodniæ, ¿e szkolenia me-
ned¿erów i pracowników maj¹ ekonomiczny sens. Trzeba po
prostu wierzyæ, ¿e pieni¹dze zainwestowane w wiedzê i umie-
jêtnoSci zwróc¹ siê z czasem z nawi¹zk¹.
Wiarê tê ³atwiej zachowaæ w odniesieniu do szkoleñ specjali-
stycznych. Znacznie trudniej jednak uzasadniæ sens szkoleñ,
które z definicji maj¹ charakter ogólny i rozwojowy, na przy-
k³ad takich, jak programy uwra¿liwiaj¹ce mened¿erów na pro-
blemy miêdzykulturowe czy d³ugie kursy Executive MBA.
Krótko mo¿e o tym, co mnie najbardziej pasjonuje w edukacji
mened¿erskiej, czyli o programie Executive MBA. Ten program
amerykañsko-polski tworzy³em i od wielu lat prowadzê w Miê-
dzynarodowym Centrum Zarz¹dzania, które jest fragmentem
Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Warszawskiego.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pldoc.pisz.plpdf.pisz.plalternate.pev.pl
|
|
|
